马晓峰：数字化采购价格分析与成本控制供应链管理之灵魂:采购品类管理 -j9九游会官网

供应链管理之灵魂:采购品类管理

[课程背景]
疫情加剧了的供应链的不确定性和客户群体需求的不稳定性;裂变出了巨大的管理盲区.当我们一边在说着危、机的辩证逻辑,一边用传统的管理手段悲壮的跳入供应链管理漩涡,且,当原料成本危机和计划骤变双重打压下,我们的从业人员的这种牺牲是毫无意义的.
但,试想,我们把危机分类、把计划的变化变量分类、把供应商分类、再把风险分类,我们用大数据把分类量化……如此一来,我们掌握了如何高效和快速响应客户需求的手段,我们将用品类彻底武装我们的供应链,来对抗一切不确定,为企业持续攫取利润创造更大的价值.

[授课对象]
总经理、供应链总监/经理、采购总监/经理、计划总监/经理、生产总监/经理、物流总监/经理及其相关从业人员

[课程收益]
1、 获取供应链不稳定的表现行为,提升判断能力
2、 获取客户分类分级的管理方法
3、 掌握供应链各环节量化的管理手法
4、 单一供应商的管理手段
5、 swot分析的具体操作思路
6、 7大品类的管理的具体方法
7、 成本模块化定价的操作方法
8、 掌握敏捷合同搭建的具体内容
9、 柔性供应链管理的核心思路及如何落地
10、 紧急插单的应对措施
11、 订单评审的有效手段

[授课时长] 2天

[课程大纲]

一、 当今市场的不确定性是供应链最大的威胁,摆脱威胁之时便是供应链价值的凸显之时
1、 市场的不确定性加剧,乌卡4要素已不能代表市场动荡的加剧
(1) 客户需求更加的个性化:非标、多品种和小批量将成为主流
(2) 原料价格骤热骤冷,无法把握
(3) 人员结构复杂,体系紊乱
(4) 数字化和数据时代已开始展露威严,我们的供应链如何应对
(5) 资金周转周期拉长,利润回流过慢
(6) 供应链金融的介入导致供应链运营手法多元化,基础数据不足是硬伤
2、 柔性供应链运营的核心
(1) 端到端的管理是永不落幕的话题,勿试图去拆解整个链条
(2) 用全链思维的逻辑去解决问题
(3) 供应链运营的4大体系
 量化
 考核
 平台
 信息共享
(4) erp的价值
 数据交互与数据共享
 数据应用及快速反应

二、 端到端品类管理体系-swot
1、 客户的类别分类
(1) 客户分类的核心内容:a 到b的客户分类
 无指定供应商
 无拖延货款
 无提货日不提货的历史记录
 无技术变更
 无订单无故延期、无故提前及无故取消
(2) 客户的属性更新及订单评审
 对客户交货延期罚款
 客户加急、插单的威胁
 多品种小批量的客户属性体系
 产能的匹配及对插单后对其他订单的影响
2、 供应商分类- swot(内外因分析,量化,拒绝主观)
(1) 单一供应商(8种表现)
 拒绝使用甲方合同
 要求甲方100%预付全部货款
 超长周期物料
 即是对手又是供应商
 自然垄断等
……剩余课上详述
(2) 备份类
 避免将鸡蛋放在一个篮子里的管理手法
 开发的资源的思路和渠道
(3) 控制类
 如何使之更好地为甲方服务
 库存和退货的配合,柔性的最佳体现
(4) 扶持类
 如果界定
 投入什么
 获取回报-现在更好的结婚是为了更好的离婚
(5)其它类
 集采类
 非生产性(服务类)
 多品种小批量类

三、 bom类物料品类管理手段
1、 供应商与客户的匹配,避免使我们自己落入“夹心饼干”陷阱
2、 各个采购类别的管理手法及如何落地
(1) 单一供应源类别
 责任人制
 预测和计划的对接
 库存的设置
 客户的匹配类别
(2) 备份类
 谈判委员会的搭建和合同的内容匹配
 vpn共享
 预测、计划、紧急插单和如何退货
 库存设置和二次补货
 bin位管理
 质量瑕疵的处罚和质保金的利用
 定价体系与质保金管理
 供应商的绩效评估体系应用
 备份供应商的订单分割
(3) 控制类
 计划共享
 库存风险转移
 合同管理、账期、质保金和定价措施
 供应商绩效评估管理
 退货管理
(4) 帮助与扶持类
 界定的思路
 风险管理与如何善后
 合同的签订(扣押货款与定价体系)
 价格和成本控制
 计划、插单和退货的管理

四、 集采类(大宗与期货)
1、 集中采购的类别(如何扩大集采范围)
2、 定价逻辑和采购方式,尤其是当价格不停上涨或上涨过快时
(1)预付模式的锁定价格
(2)每月招标,价低者得
3、 集采的物料管理与物流管理
4、 集采物料的质量控制
5、 编码设置(一物一码、一码一物)
6、 期货管理

五、 非生产物料管理(服务类)
1、 物流类的管理
(1) 物流的属性需求:零担与整车,普货与危化品等
(2) 物流成本的管理:运输与仓储(区块链式的成本结构管理)
2、 设备采购及维保类
(1) 全链思维介入,强烈建议,拒绝将事后的备件采购从设备采购合同中剥离
(2) 备件的国产化
(3) 备件的定价
(4) 设备报废后的回收
3、 办公、行政类
4、 it及咨询类

六、 多品种小批量类别的管理
1、 如何突供应资源过少的瓶颈-资源的积累
2、 采购方式的多元化
 外包
 采购联盟
 电子平台
3、 如何运用敏捷合同和阶梯定价模式来刺激供应商的配合度
4、 预测、紧急插单的运营体系
5、 信息平台的价值- erp的深度应用

总结:企业的供应链并不复杂,品类管理的介入将使您的供应链从杂乱无章中解脱出来……